PREVIEW AND SELF-EVALUATEGN

PENINJAUAN DAN EVALUASI DIRI

(Dalam Kepemimpinan Organisasi)

Kepemimpinan adalah keunggulan seseorang atau beberapa individu dalam kelompok, dalam proses mengontrol gejala-gejala sosial Brown (1936) berpendapat bahwa pemimpin tidak dapat dipisahkan dari kelompok, akan tetapi boleh dipandang sebagai suatu posisi dengan potensi tinggi di lapangan. Dalam hal sama, Krech dan Crutchfield memandang bahwa dengan kebaikan dari posisinya yang khusus dalam kelompok ia berperan sebagai agen primer untuk penentuan struktur kelompok, suasana kelompok, tujuan kelompok, ideologi kelompok, dan aktivitas kelompok. Kepemimpinan sebagai suatu kemampuan meng-handel orang lain untuk memperoleh hasil yang maksimal dengan friksi sesedikit mungkin dan kerja sama yang besar, kepemimpinan merupakan kekuatan semangat/moral yang kreatif dan terarah.

Pemimpin adalah individu yang memiliki program/rencana dan bersama anggota kelompok bergerak untuk mencapai tujuan dengan cara yang pasti.

Salah satu kelas kami dalam perilaku organisasi bertemu dalam sebuah ruangan yang papan tulis di setiap akhir serta sepanjang panjang penuh dari satu sisi. Ruangan itu persegi panjang yang agak panjang yang kapasitasnya sekitar tujuh puluh mahasiswa. Sebuah pintu membuka ke gedung utama masing-masing ujung
lorong dekat ruangan. Karena hampir identik pengaturan pintu dan papan tulis di setiap akhir, ruang kelas tidak memiliki identitas jelas depan atau belakang selain penempatan meja instruktur dan arah meja-kursi siswa yang dihadapi. Sebagai kelas percobaan, mengeksplorasi efek perubahan pada perilaku, siswa membalikkan meja-kursi siswa dan memindahkan arah meja dan kursi instruktur ke ujung ruangan. Kepada orang asing, pengaturan baru akan terlihat normal. Beberapa dari kami menunggu di lorong untuk mengamati efek terbalik ofthe pengaturan tempat duduk di kelas berikut. Tanpa mengucapkan sepatah kata pun satu sama lain, Hawa pertama siswa kelas berikutnya yang memasuki ruangan memeriksa nomor kamar segera setelah mereka melihat penataan ulang untuk memastikan mereka berada di tempat yang tepat. Ketika beberapa siswa tiba, mereka mulai, tanpa diskusi, membalikkan semua tujuh meja-kursi siswa dan dengan cepat memindahkan instruktur meja dan kursi untuk posisi asli mereka.

A. Permasalahan dan Janji: Mengelola Perubahan

Toffler `s pesan adalah salah satu yang kuat tidak sering diakui dalam organisasi-manywork ketika perubahan terjadi, orang-orang yang terpengaruh. Memahami proses perubahan bisa sulit. Di masa lalu perubahan bisa sepuluh tahun, semakin banyak teks dan artikel di majalah managemenboriented telah dibuka untuk berubah. Titik yang sering muncul dalam banyak tulisan-tulisan adalah bahwa perubahan harus diperiksa dari beberapa sudut pandang agar implikasinya dipahami.

Singkat terangkum di bawah ini adalah beberapa konsep-konsep yang lebih penting dibahas dalam bab ini yang mewakili aspek-aspek yang berbeda dari perubahan dan manajemen perubahan;


 Karakteristik perubahan, seperti kecepatan, arah, dan difusi.

 Jenis perubahan, termasuk teknologi, sosial, dan internal maupun perubahan eksternal.

 Tanggapan terhadap perubahan, melibatkan perlawanan, atraksi, penolakan, dan penerimaan.

 Teknik manajemen perubahan, termasuk pentingnya perubahan perencanaan, partisipasi, manajemen dengan tujuan, pengembangan organisasi, analisis transaksional, dan modifikasi perilaku.

 Inovasi dan kreativitas.

 Masalah dan janji-janji perubahan manajemen

 Perubahan tidak dapat dihindari.

 Manajer bekerja ke arah menciptakan kondisi yang akan membantu dalam pertumbuhan dan kelangsungan hidup organisasi mereka.

B. Karakteristik Perubahan

Ada sejumlah area karakteristik khusus perubahan yang kebanyakan orang mengenali dari pengalaman pribadi. Untuk berbagai alasan, dengan kebiasaan atau rutinitas yang terpenting, kualitas ini atau fitur-fitur khusus karakteristik yang kita sebut sering diabaikan. Setidaknya tiga adalah sangat penting untuk semua orang dalam pekerjaan organisasi dan terutama kepada manajer. Yang pertama dari karakteristik penting ini adalah perubahan laju atau kecepatan perubahan yang terjadi. Aspek penting lainnya adalah perubahan arah. Karakteristik ketiga melibatkan difusi kompleks sering perubahan jauh melampaui titik asal.

Selama masa yang paling hidup orang dewasa, lebih teknologi dan perubahan sosial telah terjadi daripada sebelumnya entirc sejarah kemanusiaan. Ada cukup banyak bukti yang menunjukkan bahwa perubahan akan tetap pada kecepatan bahkan mungkin lebih besar daripada di masa lalu. Perubahan, bagaimanapun, tidak. Terjadi pada kecepatan yang sama untuk segala sesuatu atau kondisi set. Dengan pengembangan kalkulator elektronik kecil dan penurunan harga tertinggi, aturan slide, yang hingga akhir 1974 adalah alat menghitung utama dari mahasiswa dan profesional di bidang teknik dan ilmu pengetahuan, telah menjadi hampir usang. Di lain pihak, com A mon berujung grafit pensil kayu telah berubah sangat sedikit sejak sekitar 1658, kecuali untuk penambahan penghapus pada awal 1700-an. Lebih halus perubahan dalam masyarakat kita juga terjadi pada perubahan sosial yang berbeda bunga dan dalam cara yang lebih kompleks. Sejak awal catatan sejarah, kita telah hidup, acoording untuk Dr Margaret Mead, dalam pasca-figuratif society.2 Oleh pasca-figuratif, Dr Mead berarti suatu masyarakat yang bergantung pada anggota yang lebih tua untuk jof transmisi nilai-nilai, keyakinan, tradisi, dan gaya hidup. Hari ini, kita hidup dalam masyarakat bersama-figuratif yang berasal esensial dari tradisi dan nilai-nilai tidak hanya keluarga dekat, tetapi juga dari teman sebaya, dari gambar yang diterima oleh umum media komunikasi seperti televisi, dan dari kontak dengan orang-orang dari latar belakang budaya berbeda secara luas . Kita sedang memasuki, menurut Dr Mead, yang bahkan periode sosial yang berbeda, di mana kita harus melihat ke masa depan dan untuk anggota-anggota muda masyarakat untuk menentukan bagaimana kita akan hidup-hal yang berlawanan dengan masa lalu yang tradisional. Tingkat budaya dan perubahan sosial tidak stabil. Meskipun sering cepat, itu sering terjadi di menyembur dan kadang-kadang tak terduga arah.

Manajer, sayangnya, sering gagal untuk mengenali kecepatan di mana beberapa perubahan terjadi dan dampak laju perubahan pada orang-orang dalam sebuah organisasi. Ketika surat kabar mulai mengkonversi dari tipe panas tradisional metode untuk mencetak foto-offset lebih baru teknik, banyak orang di pekerjaan perdagangan pencetakan tradisional menemukan "diri dengan keterampilan tidak dapat digunakan. ] sendi manajemen serikat-program pelatihan ulang, pensiun dini insentif, dan program-program relokasi pekerjaan telah digunakan tosoften efek perubahan organisasi yang cepat. Karena perubahan itu biasanya sangat cepat sekali surat kabar manajemen memutuskan untuk mengubah ke peralatan modem, ada sedikit real time untuk memecahkan masalah manusia yang berhubungan dengan modemization. Kegagalan untuk modemize, dengan demikian menghindari perubahan dengan masalah, dapat dengan kecepatan yang sama tempat sebuah organisasi. Dalam posisi nonkompetitif.

Hampir semua organisasi yang dipengaruhi oleh perubahan tingkat. Perubahan cepat yang mempengaruhi segmen besar dari sebuah organisasi dapat menciptakan lebih banyak kesulitan daripada langkah-demi-langkah, dikontrol dengan hati-hati tingkat change Selain tingkat perubahan. manajer dihadapkan dengan lebih arah perubahan yang tak terduga.

a. Laju perubahan adalah kecepatan dengan perubahan yang terjadi.

 Manajer sering gagal mengenali kecepatan di mana beberapa perubahan yang berlangsung.

 Hampir semua organisasi dipengaruhi oleh tingkat perubahan.

b. Arah perubahan cara mendefinisikan kondisi-kondisi sekarang mengubah peristiwa masa depan.

 Arah perubahan sering fre quently diprediksi dan tidak dapat diprediksi.

 Arah perubahan penting dalam manajemen perencanaan, seperti kecepatan perubahan.

c. Difusi perubahan adalah cara satu perubahan yang sering menyebabkan perubahan lain.

d. Rate, arah, dan difusi biasanya mempengaruhi perubahan manajemen pada waktu yang sama.

C. Arah Perubahan

Arah perubahan adalah istilah yang digunakan untuk menentukan cara kondisi-kondisi sekarang akan mengubah kejadian masa depan.

Dimulai pada awal tahun 1930-an dan memperluas melalui pertengahan 1950-an, banyak orang merasa bahwa pesawat kecil, atau minimal beberapa jenis kendaraan terbang pribadi, akan menjadi bagian yang diterima secara umum hampir semua kehidupan. Siswa sekolah menengah didorong untuk mengikuti kursus dalam penerbangan teknologi; buku-buku dan artikel surat kabar menyambut kedatangan usia udara. Penerbangan memang berubah dengan cepat, dengan dampak yang luar biasa pada transportasi publik, tetapi tidak dalam arah yang diperkirakan. Pesawat pribadi sebagai persentase dari total transportasi telah berubah sangat sedikit sementara transportasi udara komersial telah berkembang sampai menjadi tipuan perubahan penting serta laju perubahan dapat menyebabkan masalah yang signifikan bagi organisasi. Beberapa perubahan arah cukup mudah ditebak. Selama sepuluh tahun terakhir, telah terjadi percepatan yang stabil serikat sekerja federal, negara bagian, daerah, dan pegawai pemerintah. Kita dapat memperkirakan bahwa perubahan ini dari serikat .. nonaffiliated ke karyawan publik akan terus untuk beberapa waktu. Perubahan arah lain tidak mudah untuk meramalkan. Ketika sistem laser diperkuat menghasilkan cahaya yang sangat murni diumumkan pada tahun 1960, hanya sedikit orang membayangkan berbagai arah perubahan itu akan membawa. Laser digunakan untuk menentukan lokasi yang tepat sepak bola ketika ada keraguan mengenai apakah down pertama telah dibuat, untuk mengobati gangguan mata tertentu, sebagai bagian dari beberapa sistem memori komputer, dan untuk lubang bor sangat tepat dalam baja. Ini hanya mewakili jumlah yang sangat kecil dari jenis kegiatan teknologi laser telah berubah. Gambar 16,1 menunjukkan tingkat perubahan yang berbeda-beda di tiga daerah lain.

I. Difusi Ubah

Satu perubahan sering menyebabkan perubahan lain. Istilah difusi berarti untuk menyebar. Dalam kebanyakan kasus, perubahan disebarkan daerah yang lebih luas daripada yang diantisipasi.

Difusi perubahan sering disebut efek domino. Yang lucu televisi atau presentasi negara (dan sering hobi dari beberapa anak-anak) mendirikan melibatkan ratusan domino, masing-masing berdiri tegak di dekat sehingga ketika pertama didorong di atas, hal itu jatuh agaiiist THC berikutnya, dan seterusnya sampai mereka semua akhirnya jatuh. Jika domino disusun dalam pola-pola yang kompleks, kita dapat menyaksikan kejatuhan mereka dalam beberapa arah yang berbeda.

Dalam organisasi kerja, kita sering melihat difusi. Suatu perubahan cuaca di California yang mengakibatkan lebih rendah daripada yang diperkirakan hasil panen tomat pada gilirannya dapat menyebabkan kenaikan harga di saus dan pasta tomat dijual di New York, PHK di pabrik pengolahan makanan, kehilangan penjualan oleh pemasok makanan prosesor, berkurang dalam bisnis lokal kegiatan karena tanaman yang lebih rendah gaji, meningkatnya jumlah orang yang menerima kompensasi pengangguran, dan peningkatan baik pajak atau peningkatan utang federal untuk mengimbangi biaya tambahan.

II. Coming Together

Laju perubahan, arah perubahan. dan difusi semuanya penting dan biasanya mempengaruhi manajemen pada saat yang sama:

Pada akhir 1960-an, pada puncak antusiasme nasional kita yang sangat sukses langkah-langkah pertama ke ruang angkasa eksplorasi, pemerintah Amerika Serikat mensponsori pengembangan pesawat transportasi supersonik komersial umumnya dikenal sebagai SST. Beberapa desain pesawat besar dan perusahaan manufaktur bersaing untuk apa yang pasti menjadi salah satu yang terbesar dan paling mahal desain, pengembangan, dan manufaktur con traktat yang pernah ditulis.

Setelah evaluasi yang hati-hati rencana, Boeing Aircraft Company di Seattle, Washington, terpilih sebagai kontraktor utama. Ratusan calon subkontraktor, yang akan menyediakan segala sesuatu mulai dari toilet untuk komponen elektronik serta bagian-bagian penting dari SST, memulai riset dan pengembangan dalam rangka untuk memperoleh pangsa pasar masa depan pesawat. Tak lama setelah upaya SST sedang berlangsung, namun, beberapa anggota baik DPR AS dan Senat itu terpengaruh oleh yang kuat dan sangat vokal keberatan dari lingkungan. Setelah mendengarkan peringatan yang akan catastrophy hasil dari kebisingan, polusi, ledakan sonik, pengeluaran bahan bakar, kerusakan lapisan ozon atmosfer, dan biaya operasi yang tinggi, Kongres menghentikan pendanaan pemerintah upaya SST. Di Seattle, berita itu pecah.

Banyak karyawan yang ditugaskan untuk program mendapati diri mereka tanpa pekerjaan. Subkontraktor dan pemasok berhenti bekerja pada usaha-usaha pembangunan SST. Hampir setiap negara memiliki karyawan dipengaruhi oleh penghentian. Perubahan itu terjadi dengan cepat, tersebar secara luas, dan mengambil arah yang sama sekali tidak memuaskan dari sudut pandang industri pesawat terbang, tapi sangat menguntungkan bagi lingkungan.

D. Perubahan Sosial

Manajer memiliki sedikit cara nyata untuk mengendalikan perubahan sosial yang mempengaruhi organisasi mereka. Perubahan sosial terjadi ketika segmen besar dari populasi umum mengadopsi yang berbeda nilai. Perubahan-perubahan sosial utama dapat hasil dari pergeseran ekonomi, ancaman perang, perubahan dalam nilai-nilai pribadi, kekurangan sumber daya, atau sejumlah faktor yang secara langsung atau tidak langsung mengubah atau mengancam kelompok individu dan gaya hidup. Dalam manajemen cn efek langsung, perubahan sosial yang paling nyata dalam sikap terhadap otoritas, meningkatkan tuntutan untuk pekerjaan yang bermanfaat secara pribadi, pengenalan perempuan dalam angkatan kerja, penegakan kesempatan ekonomi yang sama persyaratan legislatif, dan kompresi dari membayar diferensial antara keterampilan tingkat. Manajer cerdas cermat memperhatikan perubahan-perubahan iklim sosial dan menyesuaikan kebutuhan mereka, bukan melawan kekuatan besar hampir mereka.

Perubahan sosial juga akan mempengaruhi karyawan dalam cara yang jelas jelas. Karyawan yang lebih muda sering menunjukkan sistem nilai yang berbeda dari karyawan yang lebih tua, yang mengakibatkan saling kesalahpahaman dan, sering, buka pertikaian. Banyak karyawan yang lebih muda tidak menunjukkan apa pekerja yang lebih tua merasa layak "rasa hormat." Karyawan yang lebih muda juga punya mantan Seorang pectations berbeda dari pekerjaan mereka organisasi dan serikat pekerja. Mereka rela pemberontakan terhadap nilai-nilai tradisional, baik dalam tuntutan untuk promosi cepat, kurang kontrol, dan kebebasan pribadi yang lebih besar. Manajer melaporkan bahwa "karyawan baru" kurang takut otoritas dan kurang patuh dibandingkan dengan karyawan yang lebih tradisional. Muda karyawan potensial dapat terbukti menjadi aset utama untuk manajemen di tepi panjang.

Mereka memaksa manajer untuk menguji kembali kepercayaan mereka sendiri dan metode-metode yang berhubungan dengan karyawan. Bradford Boyd, dalam Minded Manajemen Pengawasan sangat baik, menunjukkan bahwa, pada akhirnya, kerja dikendalikan oleh karyawan, bukan pekerjaan managers.3 Apakah dicapai adalah pilihan karyawan, bukan manajer. Semakin









E. Jenis Perubahan

I. Perubahan teknologi yang melibatkan peralatan baru, materi, atau fasilitas adalah perubahan yang paling mudah untuk mengidentifikasi.

Selain karakteristik perubahan (laju, arah, dan difusi), ada banyak jenis perubahan yang mempengaruhi organisasi. Semua memerlukan perhatian penuh hati-hati. Setiap jenis perubahan dapat terjadi pada tingkat yang berbeda, dapat melakukan perjalanan ke berbagai arah, dan dapat menyebar di seluruh tidak hanya sebuah organisasi tetapi seluruh masyarakat. Meskipun tidak mungkin untuk membuat daftar i semua jenis perubahan organisasi yang concemed dengan, kita dapat mengklasifikasikan beberapa jenis perubahan penting ke dalam tiga kategori utama.

Perubahan teknologi yang melibatkan peralatan baru, bahan, atau fasilitas yang paling mudah untuk mengidentifikasi dan sangat penting. Kedua jenis perubahan yang lebih sulit bagi manajemen untuk menangani mencakup pergeseran dalam sikap, nilai, dan keyakinan yang dikenal sebagai perubahan sosial. Final, kategori ketiga kami akan memanggil perubahan internal meliputi perubahan-perubahan yang mempengaruhi hari ke hari aktivitas kerja dan berada langsung dibawah managemenfs kontrol. Perubahan dalam penugasan kerja, struktur organisasi, personalia praktek-praktek,. prosedur, peralatan, dan fasilitas (terlepas dari Technologikal pergeseran) dikelompokkan dalam kategori ketiga. Ketiga jenis perubahan .

Manajer menyadari kekuatan perubahan harus merencanakan cara-cara yang efektif di troducing konsep baru, ide, dan tindakan. Perubahan dalam angkatan kerja juga mempengaruhi strategi perubahan manajerial.

 Perubahan sosial terjadi bila segmen besar mengadopsi populatio yang berbeda nilai.

 perubahan internal adalah perubahan itu didasarkan pada keputusan manajemen, bukan teknologi atau perubahan sosial.

F. Mengelola Perubahan

Dalam arti yang sangat nyata, para manajer tidak hanya menyelesaikan pekerjaan melalui usaha orang lain, tetapi juga melalui perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengendalian perubahan. Mereka harus mengakui manusia yang terlibat dalam proses perubahan dan tahu cara menggunakan berbagai teknik dalam memperkenalkan perubahan. Manajemen perubahan dimulai dengan pengakuan bahwa perubahan itu diperlukan. Pertanyaan seperti \ Uhat perlu dilakukan untuk accoinplish bekerja lebih mudah atau lebih efisien? atau Mengapa kita melakukan ini cara kita? atau Bagaimana kita dapat meningkatkan apa yang kita lakukan? adalah tipikal dari awal dari perubahan yang direncanakan. Perubahan yang direncanakan dimulai tidak hanya dengan mengidentifikasi perubahan yang diperlukan, tetapi juga dengan pengakuan bahwa orang-orang akan dia terpengaruh. Keberhasilan atau kegagalan tergantung pada reaksi mereka

 Orang-orang mencari perubahan.

 perubahan When dianggap sebagai ancaman, itu menolak,

 Beberapa penolakan terhadap perubahan adalah logis, banyak yang emosional.

Reaksi Mengubah

Hampir enam puluh tahun yang lalu, william Issac Thomas, seorang sosiolog terkenal pada waktu itu, mengidentifikasi apa yang ia rasakan adalah empat gaya kepribadian dasar atau "keinginan" orang:

• Keinginan untuk pengalaman baru.

• Keinginan untuk keamanan.

• Keinginan untuk pengakuan.

• Keinginan untuk respon.

Meskipun ilmu perilaku modem sudah lama meninggalkan pandangan Thomas kebutuhan pribadi, dengan sudut pandang sangat berguna dalam melihat reaksi terhadap perubahan.

Banyak orang, seperti Thomas diperkirakan, memang tampak untuk mencari pengalaman baru. Studi tentang ruang lingkup terbatas, berulang-ulang pekerjaan, seperti kotak-kotak menumpuk sepanjang hari, menghitung bentuk, pengajuan laporan, botol untuk memeriksa retakan dan kotoran, sortasi belanja kupon, atau lainnya "membosankan" pekerjaan, secara konsisten menunjukkan tingginya tingkat tumover, ketidakhadiran , atau gejala lain dari ketidakpuasan. Dalam kasus tersebut, karyawan biasanya mencari dan menyambut perubahan. Bila perubahan tidak dimulai oleh manajemen, karyawan akan sering membuat mereka sendiri dengan mengganggu pekerjaan, pementasan kecelakaan, atau dalam beberapa kasus, mengembangkan suatu kebencian terhadap manajemen . Ada semakin banyak bukti bahwa karyawan yang menyediakan berbagai kegiatan dengan minimum

berturut-turut pengulangan tugas yang sama menunjukkan tingkat yang lebih besar kepuasan kerja. Ini perlu untuk diamati pengalaman baru dapat menjadi petunjuk yang berharga untuk para manajer bertanggung jawab untuk merancang pekerjaan.

Ketika Namun, perubahan dianggap sebagai potensi atau kemungkinan ancaman, seringkali, sekali lagi menggunakan teori Thomas, menolak. Dengan pengecualian orang-orang yang terus-menerus mencari risiko sebagai cara untuk memperoleh pengakuan, selfesteem, atau pemenuhan diri, kebanyakan orang agak meragukan perubahan yang dapat menjadi ancaman bagi status mereka, pengaruh, membayar, atau pekerjaan. Dalam perencanaan untuk perubahan, kemudian, manajer dihadapkan dengan dua jenis yang saling bertentangan tampaknya perilaku manusia: kebutuhan untuk perubahan dan penolakan terhadap perubahan, baik bertindak secara bersamaan.

Manajemen dapat memfasilitasi perubahan.

1. Mendorong partisipasi adalah metode yang berguna untuk meminimalkan resistensi.

2. Perubahan dapat diperkenalkan sedikit-sedikit.

3. Pendidikan dan demonstrasi yang diperlukan untuk perubahan yang efektif.

G. Perubahan Organisasi

Meskipun sebagian besar perubahan yang disengaja berpusat pada bidang masalah tertentu, kadang-kadang diperlukan untuk mengubah cara dasar seluruh fungsi organisasi. Hampir semua perubahan tersebut berasal dari pengakuan bahwa hubungan interpersonal, sikap, atau fundamental cara-cara pengelolaan dan operasi perlu perbaikan.

Beberapa perubahan yang lebih populer teknik meliputi manajemen dengan tujuan, pengembangan organisasi, umpan balik survei, modifikasi perilaku, analisis transaksional, dan pendekatan kontingensi. Sering, dua atau lebih metode yang digunakan secara bersamaan, Sebuah deskripsi singkat dari pendekatan ini untuk mengubah akan menunjukkan bagaimana mereka berbeda.

Management by Obiectives

Sekitar dua puluh tahun yang lalu Dr Peter Drucker, MBO yang sangat dihormati penulis manajemen, konsultan, dan profesor universitas, menyatakan bahwa satu-satunya cara manajemen kinerja dapat secara obyektif dievaluasi adalah dengan hasil. Jika seorang manajer melakukan dirinya untuk mencapai spesifik, didefinisikan secara jelas, tujuan diukur dalam periode waktu tertentu, maka kinerja dapat diukur dalam hal apa itu atau tidak tercapai. Drucl <• l» •> Logi • '• al riasan sering menghambat kesadaran bahwa perubahan yang diperlukan. Kami merasa Comfo: i »dapat dengan hal-hal yang akrab dan meminimalkan pengakuan kita perlunya mencari cara yang lebih baik baru atau mendapatkan sesuatu. Kepuasan, perasaan kebenaran hampir semua dari kita mencari, dapat di dunia kerja, menjadi salah satu musuh terburuk kita.